Gode råd til contract management af outsourcing-aftaler

Effektive contract management værktøjer hjælper med til at sikre en konsistent og struktureret styring af outsourcing-aftalen og samarbejdet og er med til at sikre det fulde udbytte af aftalen. Her giver vi gode råd til 4 udvalgte kontraktværktøjer, der gør contract management opgaven lettere og mere effektiv.

CONTRACT MANAGEMENT ER EN AF NØGLERNE TIL SUCCES
Under forhandlingen af en outsourcing-aftale er der sjældent fokus på, hvad der skal ske, når aftalen er underskrevet. Her handler det om at få aftalen i hus på de mest favorable vilkår. Men en effektiv contract management af aftalen i resten af dens løbetid er mindst lige så vigtig for outsourcingens succes.

Modsat andre typer aftaler, hvor arbejdet efter underskrift kan være begrænset, så begynder det hårde arbejde i en outsourcing først, når aftalen er indgået. Her starter den vigtige administrative opgave med at overdrage leveranceorganisation og -ansvar samt etablere og styre samarbejdet i praksis over en længere årrække.

Contract management kan nemt blive en uventet hovedpine, hvis man har undervurderet omfanget heraf. Der er dog en række værktøjer og metoder, som kan lette arbejdet. I det følgende fokuserer vi på 4 udvalgte kontraktværktøjer, der kan anvendes til at maksimere udbyttet af aftalen:

1. FÅ ANSVARET FORANKRET OG OPNÅ EN FÆLLES ENSARTET FORSTÅELSE 
Opgaven med at styre aftalen hviler ofte på få ressourcer, der ikke nødvendigvis har forhandlet aftalen eller er specialister inden for det outsourcede område. Det betyder, at essentiel viden om aftalen er gået tabt eller er spredt i (eller uden for) organisationen uden nogen fast forankring. Hvis aftalen skal styres kompetent og effektivt i praksis, kræver det, at ansvaret for håndteringen heraf er klart forankret hos enkelte individer samt et bredt kendskab hos alle relevante interessenter, så der er en ensartet fælles intern forståelse af aftalen i organisationen. Det sikrer, at aftalen kan anvendes bedst muligt til virksomhedens fælles fordel.

Dette kan gøres lettere ved at

• etablere en klar rolle- og ansvarsfordeling, så styringen af kontrakten ikke falder mellem to stole, f. eks. indkøb- og leveranceorganisation.


• udbrede kendskabet til og forståelsen for aftalen fra starten ved at gennemføre undervisning i aftalen for alle berørte medarbejdergrupper.


• udarbejde en "miniudgave" af aftalen, der giver interessenter mulighed for hurtigt at få et overblik over, hvad aftalen går ud på, hvad der skal leveres og til hvilken kvalitet og pris, samt hvilke beføjelser der er til rådighed i tilfælde af misligholdelse.


• gøre aftalen tilgængelig i én lang søgbar version, som alle godkendte interessenter kan anvende som centralt opslagsværk til at finde relevant detaljeret information.

2. FØLG SYSTEMATISK OP PÅ ALLE LEVERANCER FOR AT FÅ FULDT UDBYTTE
En typisk outsourcing-aftale indeholder mange forskellige typer leverancer med forskellige krav, der er forankret inden for forskellige fagområder (f.eks. IT, HR, drift, finans mv.). Det kan være vanskeligt for en vendor manager at bevare det fulde overblik over alle leverancer, krav og afhængigheder og dermed også effektivt at følge op på, om kunden får det, der er betalt for - og til tiden.

Dette kan gøres lettere ved at

• udarbejde en detaljeret oversigt, der viser alle aftalens forpligtelser til at levere eller gøre noget konkret, som f.eks. færdiggørelse af aftalte leverancer, udarbejdelse af rapporter, levering af konkrete forslag til forbedringer, udarbejde dokumentation på opnåede besparelser mv. Oversigten kan f.eks. allokere hver forpligtelse til et bestemt governance spor eller ansvarlig, så det er nemt at følge alle leverancer og "tjekke af" på listen undervejs.


• udarbejde et årshjul for alle løbende forpligtelser som f.eks. revisionsrapporter, KPI rapporter, innovationsforløb mm. Dette er mindre detaljeret end oversigten nævnt ovenfor, men er bl.a. velegnet til en stabil driftssituation, hvor der er færre projekter eller ingen projekter at holde styr på.


• udarbejde en oversigt over bi-forpligtelser i aftalen som f.eks. en forpligtelse til at rapportere om kundens målsætninger, som ikke er en del af leverandørens kerneydelse (f.eks. IT-drift), er opnået.

3. BESKYT RETTIGHEDER GENNEM BRUG AF DOKUMENTATION OG KONTRAKTVÆRKTØJER
I en flerårig outsourcing-aftale er samarbejdsrelationen alfa og omega. Begge parter skal kunne finde løsninger og indgå kompromisser. En rigid og ufleksibel gennemførelse af aftalen kan skade samarbejdet. Men dette udgør også et dilemma: Skal man som virksomhed holde på sine rettigheder, eller skal man slække på kravene for at få samarbejdet til at glide? Vælger man sidstnævnte, kan man risikere at bevæge sig langt væk fra det oprindeligt aftalte og dermed udhule værdien af aftalen. Det kan derefter blive svært at "rulle tilbage" senere og rette op på situationen.

Dette kan forbedres ved at

• have skriftlig dokumentation for alle indsigelser, mangler, fejl og uenigheder i forhold til leverancen. Dette kan være gennem mødereferater, fælles "issue"-lister eller gemt korrespondance. Det skal tydeligt fremgå, hvis bestemte forhold ikke er accepteret, således at rettigheder ikke er frafaldet. Man bør desuden føre en "intern" issue-log, så man lettere kan spore/huske evt. leveranceproblemer


• være konsistent med, at alle ændringer dokumenteres gennem "change requests". Dette skal sikre, at alle ændringer altid godkendes centralt ét sted og ikke på "lavere niveauer" eller gennem løse aftaler.


• anvende alle aftalens håndtag aktivt. I de fleste tilfælde har en aftalen både "hårde" og "bløde" rettigheder, som kan tages i brug med varierende effekt. Ud over de klassiske "hårde" beføjelser, som f.eks. bod, afslag i pris, erstatning, mv., har man som kunde typisk også mere "bløde" redskaber i værktøjskassen som f.eks. retten til at kræve root cause analysis, retten til at nægte modtagelse af mangelfulde ydelser, muligheden for at eskalere til højeste management niveau mv.

4. LAV ET "SUNDHEDSTJEK" AF AFTALEN MED JÆVNE MELLEMRUM
Efter de første 1-2 år i ny outsourcing-aftale har samarbejdet mellem kunde og leverandør typisk stabiliseret sig. På dette tidspunkt vil det være en god ide at tage et "sundhedstjek" på aftalen med henblik på at vurdere, om den (stadig) opfylder de forretningsmæssige behov, om sammenhængen mellem pris, ydelse og kvalitet er tilfredsstillende, og om der er forhold, der bør genbesøges eller optimeres.

Fokus i et "sundhedstjek" kan bl.a. være (afhængig af virksomhedens mål med at indgå aftalen):

• Tilfredshed: Har kundens organisationen overordnet oplevet samarbejdet som en succes, og hvordan fungerer samarbejdet med leverandøren og i et evt. setup med andre leverandører?


• Kvalitet: Er det ønskede kvalitetsløft opnået, og har virksomheden fået adgang til den know-how, innovation, forbedringer, specialviden mv., som var sat i udsigt?


• Pris og udbytte: Er de ønskede besparelser opnået, og er der value for money i forhold til priserne i markedet? Er der ydelser i aftalen, som kunden alligevel ikke har brug for, og som evt. kan forhandles ud mod en lavere pris?


• Vendor management: Har vendor management den fornødne kompetence og modenhed til at styre aftalen?

---